管理者如何打造高績效團隊？

引導語：給員工自主權是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著管理者把責任全部推卸到員工身上，而是要在關注員工工作結果的同時，監控員工的工作過程，只有過程監控嚴謹，結果才會水到渠成。

1、團隊戰斗力，在于演好每一個角色

(資料圖片僅供參考)

想提高團隊的戰斗力，首先得從團隊的“三定”說起：定角色、定人員、定職責，如果搞清楚了這三個概念及相互間的關系，那么，戰斗力就成了自然而然的事情。

一家經營不善的電子廠被迫換帥，引進一名經驗豐富的高管擔任新廠長。新廠長上任后，發現辦公室主任對任何事情都吹毛求疵，營銷部長做事異常“小心謹慎”，而生產部長說起話來總是夸夸其談……

新廠長終于找到了工廠落敗的根源，于是他重新做了一番人事調整和布局。讓“小心謹慎”的管理者擔任安全主任;讓平時愛“雞蛋里挑骨頭”的管理者擔任品管;讓“錙銖必較”的管理者任倉管;讓喜歡“高談闊論”的人從事銷售……

結果工廠立馬呈現出另一番景象，欣欣向榮!

到此，我們清楚了：一個完美的、偉大的團隊是需要很多角色來組成的，而每個角色必須擅長不同的領域，并把自己的角色演好。這樣，團隊的價值才能通過有效組合達至完美。

2、卓越績效，是靠合作創造出來的

生物學家曾做過這樣一個實驗：

有六只猴子，把每兩只分別關在三間空房里，每個房間里放上一些食物，但是食物放置的高度各不一樣。

第一間房子里，食物被直接放在地上;在第二間房子里，食物從易到難，被分別懸掛在不同高度上;在第三間房子里，食物被懸掛在房頂上，四面光滑，很難攀爬。若干天過后，生物學家發現：第一間房子的猴子一死一重傷。第三間房子里的兩只猴子全死了。而在第二間房子里，猴子卻依舊活蹦亂跳，毫發無損。

為什么會這樣?生物學家們隨后研究發現：

在第一間房子里，面對地上唾手可得的食物，兩只猴子為了爭奪食物而大打出手，結果死傷慘重。在第三間房子里，猴子盡管盡了最大的努力，但因食物被放置在屋頂，四處攀爬不上去，結果被活活餓死了。而在第二間房子里，開始時兩只猴子各憑本事蹦跳取食，而后，隨著懸掛食物高度的不斷增加，兩只猴子開始合作取食，即一只猴子托起另一只猴子，再跳起取食。這樣一來，他們每天都能獲得食物，生活得很愉快，而且還成了親密的伙伴。

以上實驗告訴我們：團隊成員間只有相互合作，才能創造出卓越的業績，也才能發揮團隊成員個體的能力和水平，發揮個體的智慧和能動性。

作為一個團隊，合作是前提，沒有合作，就沒有團隊。所以，團隊之中要鼓勵合作，培訓合作行為。

例如，在星巴克公司，在新店鋪開張之前，所有新員工都要集體到星巴克總部接受長達3個月的培訓。在培訓期間，新員工除了學習研磨制作咖啡的技巧之外，大部分的時間主要用于員工間的相互磨合，讓員工融入平等、快樂的團隊工作文化。

隨著時代發展，一味靠個人主義取勝，已經是不可能的事情。只有共同的付出，共同的奉獻才能使團隊走得更遠，更有生命力。

3、給員工自主發揮的空間

俗話說：“明主好要，暗主好詳。主好要則百事詳，主好詳則百事荒。”意思即是說，高明的領導善于抓住“要點”。

這里的“要點”，就是如何抓權和放權的.問題。一個領導就算有三頭六臂，但總不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一個人有限的時間和精力內，抓權和放權成了必要、必須和必然。

當然，一個團隊在建立初期，領導往往事事親力親為，這對團隊的快速決策和發展是有好處的。然而，等到團隊上了一定規模，領導就要思考：什么樣的事由自己繼續做，什么樣的事應該放權?比如一些政策方針、財務決策及人事調動由自己管，而一些事務性工作，則分權授權給其他賢能之士。

4、過程管理嚴謹，結果水到渠成

有些管理者認為，既然把工作的權力下放到員工手里去了，那一切工作都由員工自己負責，管理者到時只需向下屬要一個結果就可以了。這種管理邏輯看似是對的，其實不然，給員工自主權是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著管理者把責任全部推卸到員工身上，而是要在關注員工工作結果的同時，監控員工的工作過程，只有過程監控嚴謹，結果才會水到渠成。

領導者把任務交代給下屬后，并不能想當然地認為下屬會嚴格按照自己的要求把任務完成，必須對工作執行的過程進行監控，只有執行有條不紊，工作才能順利完成。那么，管理者該如何監控工作的執行過程呢?

最簡單的一種是工作匯報制。有些集團公司是這樣做的：公司統一設置了一套工作計劃、總結類報表，每周周五下班之前，下屬要向上級匯報本周的工作完成情況和下周的工作計劃，員工向部門經理匯報，經理向高管匯報，高管向老板匯報，一些重要的工作，都有詳細的統計報表，如招聘專員都有本周招聘情況統計表，用以統計各待招崗位的完成情況;銷售人員每周都有銷售情況統計表，包括拜訪了多少新客戶，成交了多少訂單等等。上司可以通過審核員工每周的工作總結及計劃來監督他們工作的執行情況。

另一種簡單的方法是“走動式管理”。即每周定出一天時間，比如周二，從老板開始，到每個部門的負責人，再到項目負責人和員工代表，這些相關人員組成團隊，到各個樓面，各個角落進行“Workthrough”，即是走動式管理，去巡檢員工的工作情況。

更有效的方法是建立一套完美的績效管理機制，通過績效考評機制來自動監控每個員工的工作。

5、系統思考，才能卓有成效

公司和部門都是一個有機系統，公司由若干個職能部門構成，每個職能部門都承擔了一定的功能，但彼此必須緊密協作，才能實現整體功效;部門也是由各崗位員工構成，每個員工除了要做好本職工作之外，還要跟周圍同事合作好，才能讓部門高效運作。

當前管理學界流行“協同效應”，談的正是以系統的思維來開展工作，以實現1+1>2的功效。

但在許多企業里，普遍存在一種“各掃門前雪”的現象。自從管理學家亞當·斯密提出著名的“分工理論”以來，各企業為了提升效率，于是普遍采用了分工的方法。其實，這種分工的方法往往潛藏了巨大的隱患：如果各部門、各員工只站在自己的立場上，只關注自己的工作，整個公司的系統觀念就割裂了，結果各顧各的，公司各項工作不協調，內耗嚴重，效率低下。

彼得·圣吉在他的暢銷書《第五項修煉》中，曾提出了一個問題：在一次調查中，組織中的每個員工智商都在120以上，而整個組織的智商測試卻不到60。這其中的原因就是組織成員間的內耗，使整個組織喪失協調。

馬云也曾有一句經典的話：如果只管一個聰明人，你是幸福的;如果同時管理幾十個聰明人，那將是一件痛苦的事，因為他們誰都不肯服誰，也就是誰都不肯配合誰。